初心者バイナリオプション戦略

トレンドの意味

トレンドの意味
より短く、より効率的な会議への傾向は驚くべきものではありません。 人々は日常生活の中でますます時間に飢えているので、彼らは人々がいつも持っていたのと同じ24時間でより多くのことをしようとしています。 この変更は必ずしも悪い変更ではありませんが、職場での生産性を高めたいと考えている人にとっては、調査する価値のある変更です。

「ジョブ型」トレンド時代に考えるべき人事制度と、人事・現場管理職のあり方

・企業の経営戦略、ミッションなどから必要職務を洗い出し、その職務内容と必要スキル/着任要件等を定義する (職務記述書の作成)
・職務やポストを難易度や職責に応じてランク/グレード化する (職務等級・役割等級制度の利用)
・各ランク/グレードごとに報酬額を決定する
・各ランク/グレードごとに目標や評価水準を定め、各期末に評価する→職務ランク/グレードの昇格や降格を行う(自動的に報酬額も上下する)
・職務に空きや変動が発生する際は、職務記述書の定義をもとに社内公募を行い、不足があれば外部から採用を行う

ダブルラダー型:報酬を職務等級/役割等級だけで決定せず、職能給要素と折半する
管理職先行実施型:管理職のみ先行実施し、非管理職は既存制度を継続する
ポジション定義型:研究職や高度な技術職など、特定の職種/職務にのみ適用する

「日本版ジョブ型」を導入する目的

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①企業目的、組織目標に対するパフォーマンスの最大化

・適材適所の人事配置を可能とするために、職務やポストの内容を定義する
・職務やポストの内容を詳細に定義/分類し、企業戦略に沿って重要な職務を明確にすることで、配置すべき人材の把握や発掘、後継者育成を容易にする
・職務に必要なスキルや経験、コンピテンシーを明確にすることで人材育成を促進し、外部からの採用機会を増加させる トレンドの意味

②従業員の成長促進、モチベーション向上

・職務と処遇を明確に定義することによって、人事の透明性や健全性を保つ
・職務と報酬、評価を連動させることによって、報酬や評価に対する従業員の納得性を高める
・職務に必要なスキルや要件を明確にすることによって、自律的な成長やキャリア形成を促す

③グローバル対応が可能な人事制度設計

すなわち、職務内容を明確に定義することで、最適配置と従業員の成長やキャリア形成を促し、結果的に企業戦略に寄与する、というフレームワークがあり、その処方箋として登場しているのが「ジョブ型」ということです。

各社のジョブ型実施状況とは

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・管理職/エキスパートはジョブディスクリプションが存在し、職務に応じた等級がある
・中堅層あたりから総合職と専門職の2つに分かれるようになっている
・管理職や一部の人間が日本版ジョブ型になっており、一部「スペシャリスト」と呼ぶエキスパート人材がいる
・管理職を降りたシニアへのジョブ型導入を検討している
・これまでは資格に紐づいて年俸を設定していたが、今後は管理職にのみ職責という概念を取り入れようとしている

・メンバーシップ型雇用のあり方だと(特に管理職について)職務が曖昧になっている
・職種間で求められるスキルが違う中、評価や待遇に差がないことに対しては、社員からも不満が出てくると想定している
・人件費のことを考えると、同一労働同一賃金は裏返せば異なる労働は異なる賃金になるので、いつか実施しなければいけないのではと思っている

・組織改正があるたびに管理職の役割定義のようなものを聞き直しているが、かなり手間がかかっている
・ダブルラダーも検討したが、職務ランクがうまく定義できず断念した
・誰にどんなスキルがあるか測りにくいことが大きいことや、ジョブ型に移行したことで、ジョブ型の考え方に追いつけない人もいるのではないかという懸念がある
・製造業のため、現場の従業員もいれば開発もいるので、ひとりひとりのジョブで賃金を決めるのは限界があると思っている

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ジョブ型人事制度の導入で浮かび上がる
管理職サポートの重要性

・職務やポストの内容を言語化するメリットが現場組織側に見えにくいことから現業が優先され、協力が得られない
・職務定義を記載するフォーマットを渡しても、部署や記載者によってアウトプットに差がある
・組織や職務内容の変動に合わせた職務定義の更新が行われず、記載が陳腐化する

・職務やポストの定義作成および更新、最適化
・企業戦略や人事戦略の意義を自分の言葉でメンバーへ浸透させ、適切な組織目標設定と実行責任を持つ
・チームメンバーの成長やスキルアップ、キャリア形成を促すためのキャリアマネジメント
・総じて、チームのモチベーション、エンゲージメントを維持して、個人・組織の自律性を高める役割

ジョブ型人事制度の定着に必要な3つのポイント

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①管理職の評価軸の見直し

・前提として、企業目的や人事戦略のメンバーへの浸透、モチベーション維持やエンゲージメントへの貢献を管理職としての必須要件とする
・評価基準に必ず組織課題への協力度合いとメンバー育成への貢献を含める
※点としての個人成果よりも、メンバーの成長を集約した形でのチームとしての成果および企業への貢献を高く評価する。また、他の部署や部門でも再現性/汎用性があり、展開可能なチャレンジや施策を高く評価する
・メンバーの上位職への昇格や社内公募合格人数など、具体的なキャリア形成への貢献数を評価の対象とする
・最新の職務状況や定義内容との乖離、適切な人材情報のフィードバックの質や量を評価する

②目標管理とその結果の分析/フィードバック

・目標やアクションプランの策定方法、手順を統一化する
・目標水準や達成レベルをより言語化し、標準化する
・アクションプランはなるべく定量化、時系列化するとともに、もしうまくいかなかったらどうするか、という観点を含める

③「現場視点」という意味におけるHRBP的な存在


1:HRBP(HR Business Partner)
企業戦略・事業戦略に基づき、人事戦略を構築する、経営・事業のパートナー

2:管理エキスパート(Administration Expert)
人事施策の管理、実行、運営などを行う

3:従業員チャンピオン(Employee Champion)
メンタルのケア、キャリア開発など、従業員に対する支援を行う

4:チェンジエージェント(Change Agent)
人事戦略を効果的に実行するために、必要な人材を育成し、組織の変革を促す

ジョブ型がクローズアップされる以前にも、様々な人事制度や施策がトレンドとなってきました。しかし、必ずしも定着しなかった背景には、人事主導で制度面だけトレースしていたという面もあるからではないでしょうか

現場で企業目的や人事戦略の意図を理解し、自らの言葉でメンバーへ浸透させていく管理職、そしてその言葉に共感する従業員が増えなければ、制度の目的を達成することはできません。達成するためには、現場を理解し、実際に成果を出してきたメンバーが人事と協力して社内展開していくことが最も確実な方法であると考えます。

ともすれば、現場で成果を出している管理職を人事部門に異動させることは、どうしても現場部門の反発を生みかねないものですが、「日本のジョブ型」人事制度においては、現時点の成功よりも、今後のメンバー・組織の自律的な成長が最も重要となります。そのため、ジョブ型を実行できるための体制づくりについて、社内の協力が不可欠です。

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