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強気の定義

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データクラウドを提供するSnowflakeは、データ利活用を推進しているユーザーを表彰する「Data Drivers Awards」を発表。社会の課題解決を促進する部門となる「Data for Good」には、株式会社truestarが選ばれた。今回は、同社で代表取締役社長を務める藤 俊久仁氏に受賞理由でもある、分析者のための無償の加工済みオープンデータ「Prepper Open Data Bank」について訊ねた。

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「コアの再定義と従来プロセスの見直しから」 石角友愛氏が提唱する“真のDX”の踏み出し方

「DX推進」という言葉が至るところから聞こえるようになった昨今だが、未だ多くの企業が苦戦しているのではないだろうか。そこで今回、「DXの核心」をテーマに開催された「data tech 2021」において、パロアルトインサイトCEO/AIビジネスデザイナーの石角友愛(いしずみ ともえ)氏が登壇した。同氏は現在シリコンバレーに身を置きながら、100社以上の日本企業へDX戦略の策定やAI活用の支援、開発・導入を行っている。著書『いまこそ知りたいDX戦略』でご存じのEnterpriseZine読者も多.

ライオン×ヤマハ発動機のDX推進リーダーが「DXの進め方」を考察 AI/データ活用、組織の在り方とは

2021年11月25日に開催された「data tech 2021」では、今まさに事業会社でDXを推進している、ヤマハ発動機 IT本部デジタル戦略部デジタルマーケティンググループ グループリーダー 兼 データ分析グループ グループリーダー 大西圭一氏とライオン DX推進部長 黒川博史氏をパネリストに迎えてパネルディスカッションを実施。DXの意義、AIやデータ活用との関連性、組織のあり方など、現在体験していることを含めて議論が交わされた。

ビジネスパーソンのためのDX入門

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さらには、 RPA 、 OCR 、ノーコードなど、過渡期の技術が DX として紹介されています。 在庫増えました❣令和2年度 高知県産 コシヒカリ 玄米 30kg や OCR は、 DX の最初期に工数削減として導入する技術です。短期的な工数削減にはなるのですが、本来は業務設計から行わないと競争力を維持することはできません。

RPA や OCR を作っている業者、コンサルやベンダーの多くは「自分たちの製品を買うと DX ですよ!」と言うのですが、何が DX か、なぜ DX をしなくてはならないか、語ってはくれないのです。自分たちの製品を買うこと =DX である、と、雑なラベリングをして宣伝していることもあって、 DX はわけのわからないことになっています。

なおかつデジタルなプロダクトは、ディスラプトなプロダクトなので、 Netflix や Instagram の登場前にそれらを定義することはできません。 DX でデジタルなプロダクトを作ることになっても、何を作ったらいいのか、何を目指してどんな活動をしたらいいのかわからず、迷走することが多々あります。

また、 DX にはさまざまな段階が存在していますが、それらがいずれも DX として紹介されているので混乱します。これは後ほど説明します。

大きく分けて2つのDXが存在する

DX を整理した図がこちらです。経産省が思い描く課題感における日本的な DX が「モード 1 」です。そして、欧米で言われているところの本来の DX が「モード 2 」です。

モード 1 は、守りの IT 、 System of Record ( SoR )、つまり既存の業務の再設計・合理化、コスト削減、正しく記録を行うシステムを作りましょう、という部分です。オフィス・オートメーション、ファクトリー・オートメーション、 RPA もここに入ります。 現状は、これができていない企業が大半なので、これができるだけで競争優位性があります。さまざまな会社が「〇〇で DX !」と言って、海外で言うところの DX と違うことを事例として取り上げているのはここが理由です。そして、これが DX だと言われているのです。

ただ、欧米で言われている DX は、モード 2 の、攻めの IT 、 System of Engagement ( SoE )で、新規事業を作り出すためのプロセス、デザイン思考や、アジャイル開発、答えがないものを模索していかに作り上げていくか、そういった体制の構築を指します。

このように、モード 1 とモード 2 は全くの別物です。それを混ぜ合わせて同じ箱に入れ、「これが DX です」と言っているので、わけのわからないことになっているのです。

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モード 1 とモード 2 は、プロセスイノベーションとプロダクトイノベーションという言葉に置き換えることができます。簡単に言うと、「コスト削減」と「売上アップ」です。

例えば、「 RPA 」はレガシーシステムを延命するために使います。そのため、「レガシーシステムのモダナイズ」の辺りに位置します。「クラウド」を使うことも同様です。クラウドを使って DX と言っても、まだまだこの辺りに過ぎません。また、「 OCR 」「脱ハンコ」「 ChatBot GREED - GREED☆ Gradation Jacgurad ワンピース新品未使用

「統計・可視化」や「プログラミングスキル」は「開発の内製化、ノウハウの蓄積」の流れの一部です。「 Developer Experience 」のある会社にして開発者が心地よい会社を作っていきましょう、「デザイン思考」「ビッグデータ」「 DevOps 」の体制でプロダクトの開発と Ops を一体化していきましょう、というのは「デジタルな組織への変革」にあたります。 強気の定義 「 IoT 」で付加価値の高いサービスを作ったり、自分たちで「 AI 」を作って何か新しいビジネスをやりましょう、となると「デジタルなプロダクト」の辺りになってきます。

ただし、自分たちで AI を開発せずに、買ってきた AI をそのまま突っ込むだけであれば、 AI でも「既存のアナログ業務をデジタルで再設計」のところに入るかもしれません。 「ブロックチェーン」「 AR/VR 」、工場などで言われている「デジタルツイン」、「 Connected Worker 」などといった、労働者が Google Glass をつけて働く世界のようなものは「市場競争力の確立」の辺りにあるわけです。

この大きい DX 全体の中で、それぞれの技術が一部のパートを担います。つまり、いずれかの技術を採用したからといって DX ができた、ということにはならないのです。特に、 AI や IoT は DX ではなく、デジタルなプロダクトを構成する一技術にすぎないことは、明確に言っておかなければなりません。

多くの組織は「 AI や IoT に投資すれば DX だ!」と勘違いしていますが、そうではなく、デジタルな組織に転換した上で、 AI や IoT のようなプロダクトをそこに乗せなければならないのです。組織があり、技術があり、プロダクトがあるという階層構造を作っていかなければ、デジタルな組織への転換は実現できません。

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DX によるイノベーションの種類としては、プロセスイノベーションの DX と、プロダクトイノベーションの DX があります。 プロセスイノベーションの DX は、既存技術を用いてプロダクトのコスト、リードタイムを削減していきます。これは既存の IT 技術による恩恵を、比較的簡単に享受することが可能です。自分たちで開発しないのなら、 AI や IoT サービスの導入は基本的にプロセスイノベーションに過ぎません。

一方、プロダクトイノベーションの DX は、デジタル技術を用いて新しい市場を作っていくものです。既存製品をそのままデジタル化したために、新製品と既存製品が競合するようなことがプロダクトイノベーションの DX ではよく起こります。

これはいわゆるイノベーションのジレンマ というもので、新製品と既存製品がコンフリクトするので、そこでカニバリズムが起きて、社内調整で頓挫して製品が出せない、といったことが非常によくあるのです。 強気の定義 こういったところを上手く社内調整する、もしくは社内調整しなくていい体制をどのように作るか。それに加えて、存在しない新しい製品をどのように作るか。そういったものを作り上げていく社内体制の構築が必要になります。

あなたの会社の DX はどちらを志向していますか? この問いを自分自身にぶつけてみると、「うちの会社の DX は、プロダクトイノベーションの方を志向していた」「それなら、やらなくてはならないことは何だろう?」といったように、 DX を進めやすくなります。「 DX を進める」という雑な言葉を使っているから DX が進まないのであって、例えば「プロセスイノベーションなのか、プロダクトイノベーションなのか」とか、「自社が目指している DX はどの段階にあるのか?」などを考えてみることが必要です。

DXは何を目指したらいいのか?

Uber や YouTube の登場以前には、それらを定義することはできませんでした。 2000 年代の YouTube 登場前に「 YouTube の事業計画書を書いてください」と言われても無理なのです。デジタルなプロダクトをいきなり作るのは非常に難しく、多くの企業が先進的なプロダクトを作ろうとして、数多くの大きな失敗をしています。

しかし、デジタルな組織の構築は目指すことができます。欧米で行われている DX の方法論がお手本になるからです。シリコンバレー的な組織を構築する方法論のもとで、ディスラプトな製品を作ると、運用コストを極限まで下げることができ、強い競争力が生まれます。なおかつ、そういった組織を作ると、自らシステムを開発し続けることができて、市場の変化に対して非常に強くなっていきます。

本講座におけるDXの定義

本講座における DX 強気の定義 強気の定義 の定義は「デジタルネイティブな組織を目指すこと」です。 で は、「今この瞬間、あなたの会社と同じ業種がシリコンバレーで創業したとして、彼らはどんなことをしているか?」ということを想像してみてください。この質問をぶつけてみると、比較的ゴールが明確になるのではないかと思います。「デジタルネイティブな組織を目指す」とはどういうことなのか、どういったゴールなのかわかってきます。

例えば、創業者はコンピュータサイエンスの修士課程を出た 3 人組だとします。どうやって考えた、どんなビジネスを展開しているのか。どのように収益を得て、どんなオペレーションをしているのか。どんなワークフローで、どのようにユーザーサポートを行って、どういうコミュニケーションをしているのか。

こういったことを考えていくと、その答えが「 DX で目指すべき組織」になってきます。逆にこれが考えられなければ、身も蓋もない言い方をすると、勉強不足ということになるのです。ちなみに、この「彼らがどんなことをしているか?」については、講座本編で詳しく説明しています。

Q:他社のDX事例を検索しても表面的な内容ばかりで、会社が実行する際の参考になるものは見つかりません。何か具体的な検索方法などがあれば教えてほしいです。

中山

生産性やパイプラインを考えて、どこをどのように直していけるか、どのプロセスをどう直していくか考えないと、検索するキーワードそのものが出てきません。わかっていないから探せないという状態なのです。 DX は漫然と検索していても何も出てきません。そして先述の通り、コンサルやベンダーは自分たちの製品を売るために “How” しか語ってくれません。

Q:プロダクトイノベーションを行う前には、ベースとしてプロセスイノベーションを固めておく必要があると理解しました。間違いないでしょうか?

中山

Q:企業の中に“ミニ〇〇”のような会社や事業を作って、モード1・モード2のDXを同時に行うことはできないでしょうか?

中山

これについては、ハーバード・ビジネススクールのクレイトン・クリステンセンが書いた「イノベーションのへの解」を読んでください。分社化や事業部を作るとは、そこの評価制度を変えることです。それによって、モード 2 のビジネスを邪魔されないようにしましょうと。事業部を作る、分社化する、子会社を作る、場合によってはベンチャー企業に投資する、などでもいいわけです。

また、『 GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦』という書籍には、アメリカのゼネラル・エレクトリック( GE )がどのように自社を DX GRACE CONTINENTAL - GRACE CONTINENTAL ダイアグラム ファーカフストップス DX はどうなっているのか書かれています。こちらもぜひ読んでみてください。

Q:受託系SIが顧客のDXにコミットするには、何を準備して何を提供するのがいいでしょうか。

中山

受託系 SI が顧客の DX にコミットする場合は、顧客に「あなた方の DX は何ですか?」と聞いてください。顧客が DX という言葉を雑に扱っているために、何を提供すればいいかわからなくなるケースがありますので。もしくは、今日ご紹介したような資料を作って、大きい DX の中の「どこまでやりたいか、どこをやりたいか?」を聞いてください。

顧客は、日経新聞や経産省が言っている「 DX 」というバズワードでしか理解していないので、それをブレイクダウンしてあげることを提供するのです。すると、顧客としても「うちがやりたかったのはこういうことだよ」となります。

Q:DX化された組織では、もれなく全ての社員がプログラミングスキルを獲得している、ということになるのでしょうか?

中山

ポール・グレアムのエッセイ『 Yahoo に起きてしまったこと(原題: What Happened to Yahoo )』によると、 Facebook 遊戯王 - 遊戯王 古代の機械 本格構築デッキ 「 強気の定義 Facebook は早い時点から、人事やマーケティングのような、プログラミングが主な仕事ではない職種についても、プログラマーを採用すると決めました」と。

仮想通貨取引における「強気(Bull)」の意味とは?

1989年にニューヨークのマンハッタンに建立されたCharging Bull(チャージングブル)の彫刻を見たことがあるでしょうか?「Wall Street Bull」とも呼ばれるこの彫刻は、苦難に打ち勝つ起業家精神を象徴しています。
この彫刻が設置される2年前には、株式市場が20%も暴落しました。いわゆる、「ブラックマンデー」と呼ばれる出来事です。一転して市場が回復した後、そのチャージング・ブルは一般に公開され、楽観的な新時代の到来を意味するようになったのです。

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文化的な意味でのブル(Bull)は、このように成功のために新たな高みに向かって突進すること・強気相場を意味します。他方、ベア(Bear)とはパフォーマンスの低下、警戒心、資産価格の下落・弱気相場を意味します。 強気の定義
その上で、あるトレンドの結果、値動きがプラスになるかマイナスになるかを言いたいときには、フラッグを使います。

ブル・フラッグ vs ベア・フラッグ

  • ブル・フラッグ- 価格が上昇を続ける可能性が高く、強気の市場を形成している場合。
  • ベア・フラッグ- 価格が上昇を続ける可能性が高く、弱気の市場を形成している場合。

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強い先行トレンド ― Pole(ポール)。…保ち合い状態(フラッグ状態)になる直前の強い上昇
より緩やかなカウンタートレンドライン(トレンドと反対方向に引くライン)-Frag(フラッグ)
これらは、F1レースなどで使われるフラッグに形状が似ていることからこのように表現されます。

モメンタムの見方・使い方

モメンタムとは、簡単に言えば変化率です。
大きく変化した銘柄を探すのに有効な指標です。小さな株価の動きに当てはめても活用できません。小さな動きにはストキャスティクスが適しています。
大きな動きとは、週足、月足で変化の大きい銘柄です。
弓の弦が強く引けば強く戻るように、上昇トレンドで大きく動いた株は必ず反動があり、大きく揺り戻しが起こります。
モメンタムは、この様な大きく揺り戻しが起こりそうな銘柄のスクリーニング、株価分析に適しています。短期より中期に活用出来る指標と言えるでしょう。

大きく変化した時期は、週足で探します。
チャート分析で用いる際、26週モメンタムに10週平均線を加えることで、判断しやすくなります。
買い銘柄を探す場合、26週モメンタムで-50%以上変化した銘柄から絞り込むのが良いでしょう。
大幅に売られた(変化)した株は、26週モメンタムが10週平均線を上回った後、上回った状態を維持すれば、上昇へ大きく変化します。

◆執筆者紹介◆
伊藤正之
株式会社ストック・データバンク新宿事業所代表
手掛けた株価分析ソフト「株の達人」は、25年以上、延べ1万人以上の個人投資家の方々にご愛顧いただいています。(2021年1月現在)
同会員向けサイトでは、「日経平均株価の動き」等のチャート分析を活かした市況解説などでも会員の方々にご好評をいただいてます。

青木智
国際テクニカルアナリスト連盟認定テクニカルアナリスト(CFTe)保持者
元・株式会社ストック・データバンク新宿事業所の投資コンテンツ担当。
現在はフリーランスで投資関連のコンテンツ等を手掛け、株の達人の会員サイト等にも動画や相場解説などのコンテンツを提供。
登録者数2.25万人以上(2021年1月現在)の株の達人Youtubeチャンネルの動画も手掛ける。

【特集】 すご腕投資家・DUKE。さんに聞く「コロナ相場を乗り切る技」-第1回

DUKE。さん

DUKE。さん(40代・男性)のプロフィール:
2003年の会社員時代から株式投資を開始。当時は割安成長株狙いの投資を続けていたが、目覚ましい成果は出ず。その後、ライブドア・ショック、リーマン・ショックを経て、本人いわく「けちょん、けちょん」になる場面もなんとか乗り越えつつ、成長株投資で著名なウィリアム・オニールの投資法に出合う。以降はこれまでのファンダメンタルズを追求する投資法にテクニカル要素も取り入れたテクノファンダメンタルに投資手法を改良し、新高値を更新して上昇トレンドに乗る銘柄に投資する「新高値ブレイク投資術」にたどり着く。その改良法が花開き、14年には累計利益1億円を突破する。現在は、専業投資家に転身。自身の投資をさらにパワーアップさせながら「新高値ブレイク投資塾」を主宰する。塾生から多くの億り人を輩出すべく、自身の投資法を伝授することに力を注ぐ。著書に『新高値ブレイク投資術』(東洋経済新報社)、『新高値ブレイクの成長株投資法』(共著、パンローリング)がある。

【タイトル】

■日経平均株価の日足チャート

注:出来高・売買代金の棒グラフの色は当該株価が前期間の株価に比べプラスの時は「赤」、マイナスは「青」、同値は「グレー」。以下同

DUKE。さん(以下、DUKE。): 全く焦る必要はないでしょう。確かに3月中旬のようなパニック的な売りが出る局面は、ひとまずは回避しつつあると思います。例えて言うなら、全体相場においては、現在は「 発進してはいけない赤信号が灯った状態から、やや待ちの姿勢が必要な黄信号の状態 」に変わった場面でしょう。

投資手法によっても考え方が違うと思いますので、敢えて念押しします! 私の投資スタイルは「株価が上昇トレンドに入ったら買い、逆に下落トレンドが出たら手放す」という、株価トレンドに従う トレンドフォロー型(順張り) です。

DUKE。: 2つあります。


1つは、株価が上昇トレンドに入ったサインを出す銘柄が少ないこと。
もう1つはサインが表れた数少ない銘柄もそのモメンタム(勢い)が弱く、ぐらつきやすい状況であること。

これらから、まだ黄色信号と判断しているのです。

①株価が新高値を抜いた時
あるいは
②保ち合いラインを上抜けた時

日経平均やTOPIX(東証株価指数)などの主要株式指数に代表される 全体相場に力強い上昇トレンドが出ていない時は、新高値や保ち合いを抜けた銘柄も、ブレイクしてからなかなか株価が伸びない のです。

DUKE。: 私は自分の買い値から「 10%損が出たら、損切りする 」というルールを厳格に守っています。現在の相場では、株価の上昇力が弱い一方でボラティリティーは高い状況なので、よほどいい銘柄を見極めて投資しないと、すぐ損切りルールに引っかかってしまうケースが多くなってしまいます。

DUKE。: その通りです。ですから、新高値ブレイク投資法では、先ほど紹介した個別銘柄が出すサインにとどまらず、 相場全体 の強弱を見極める サインにも注目するようにしています。それが「フォロースルー日」というものです。

下落から 上昇に転じた日を初日 として、
2日目と3日目は、 初日の ザラバ安値を下回らず に推移、
そして4日目から7日目までの間に、1日でも前日よりも出来高を増加させつつ 1.25%以上 上昇する

というのも、フォロースルー日の出現があっても、当然ですが、 100%の確率で上昇トレンドに転換したサインとなるのではなく 、2~3割の確率でダマシ(テクニカル分析でサインが出たものの、実際はそのサインとは逆方向に動くこと)に終わることもあるからです。

【タイトル】

■S&P500種株価指数の日足チャート(2008年7月~09年6月)

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